教授观点|旁观西贝冲突

关于这次的西贝和罗永浩冲突，尽管网上一边倒地认为西贝老贾处置不当，损失惨重。

我却不这么认为，如果我是西贝的顾问，一定支持老贾硬刚，但会略微调整一下方式，不要那么强硬，至少不要老贾自己来表达强硬。

讨论这个问题，必须先明确两个预设：一是关于餐饮业的，我认为大部分存在了一定时间的餐饮品牌（10年以上），一般已经具备了自己的客户群体（50%的营业额来自老客户），同时基本了解自己的特点，也已经明白自己不可能服务所有人，只能服务部分群体，且相对明确了自己服务定位的客户群体特征。我相信西贝也一定存在自己的稳定客群，这些客户是不太容易轻易失去的。

企业和品牌寻找自己客户群体的方式，就是利用自己的特点，换言之自己特点就是客户筛选的过滤器。因此，在任何时候，坚持自己特点这件事是必须的，新客户往往正是通过企业对于自身特征的坚持过程获得的。西贝老贾是有人设的，且人设是与品牌绑定的，个体与企业的特点是共享的。这次的表达尽管表达得不够好，但依旧体现了特点、强化了特点。

综上，西贝回应罗永浩的关键判断，一是自己已有客户群体的稳定性如何，如果不够稳定，就只能忍气吞声，打落牙齿往肚子里咽；二是罗永浩言论是否触及了自己的立身特点，如果触及了关键差异点，就必须反击，只有反击才能强化差异化特征。

另外，在今天这样的大环境下，外部环境固然对餐饮品牌有很大影响，但对于一家团队上万的庞大餐饮品牌而言，如何调动内部积极性、形成精诚团结的战斗力，更为重要，如果可以借助罗永浩的力量，形成团队的危机意识，转化为置之死地而后生的破釜沉舟力量，对于西贝而言，同样重要。

第二个预设，很多网红看起来是迎合大众、把自己装扮为大众利益代言人，但他自己也一定明白，他赚的钱本质上是金主的钱，得罪了金主，就没赚钱机会了。这次大量民营企业、尤其是餐饮企业纷纷站队西贝，餐饮业其实也是很多网红的收入基本盘，因此我认为网红们也会控制分寸、不敢过于造次。

最重要的，我认为是绝大多数人是不能理解大规模企业的运作模式的。任何大型企业的生存关键其实是结构，就像建筑，小房子的关键是各类材料都要坚固，但大型建筑的关键是框架结构， 结构稳固就能长久，其他材料（如墙体）反而可以轻盈。企业也同样如此，小公司希望人人都是精兵强将，大公司反而不行，因为人员流动的风险太大，因此必须构建结构，同时保证结构关键点的人才稳定，以降低对普通员工的要求。换句话说，公司越大，规避风险的排序就越高，就一定会牺牲部分其他因素。不仅对人员如此，对待产品也是要在稳定性和单个产品品质之间寻找平衡。我经常说，最厉害的产品就是“均值高且方差小”，企业从小到大的发展过程，很多时候就是为了减小方差而不得不接受均值降低的痛苦过程。

大型餐饮企业，一定会在食品安全风险和好吃之间寻找均衡点，为了食品安全集中采购、集中加工、集中配送，但牺牲的往往就是口感，而这些“集中”的方式，事实上就是企业的“结构”，企业管理也聚焦成了把控结构上的关键点，这种集中也就成了很多人理解中的“预制”。

可以打破这种魔咒吗？就不能均值高且方差小吗？可以的，只能定制化、只能小规模、只能客户集中，支撑日本工匠的就是行业细分和隐形冠军，赛道越小、客户越聚焦、需求越同质，才能实现质量不断提高且成本不断降低（注意不是价格低）。

课堂上木屋烧烤案例讨论，一个小组提出了一个建议：细分多个辣度，客户可以点不同辣度以提升客户体验。我问他，你觉得这个建议需要什么样的成本？小组觉得花不了多少钱。我笑着告诉他以下几点：

不管小组认为要花多少钱，都要乘以门店数量；

这件事增加了点餐和制作的复杂度，同时大大增加了出错的可能性，点错、烤错、上错，一旦出错可能使得客户体验的方差大幅增加；

为了避免出错，就要开展培训、引进相对较好的员工，就是记录、监督，还要处理客户投诉，增加大量的管理成本，这些费用也要乘以店铺数量。

最后，我告诉全体同学，提出一个建议，任何一个普通人都可以做到，但区分MBA和普通人的，是你理解每一个建议背后的成本，以及你可以为这个成本做好应对方案。

我从小就培养女儿发现问题的能力，不过当她第一次去实习的时候，我告诫她一句话：从今天开始，你不再是一个单纯的消费者了，当你面对任何一个人的工作，指出别人的问题很容易，但在开口之前请先想好一件事，如果你不能做得比别人好、如果你不能帮助别人做出好的结果，最好先闭嘴！

不知道西贝老贾是否曾闪过这样的念头：餐饮，何必做大。