“理实交融”进宣酒，战略论道见真章

12月5日，冬日里难得的阳光明媚。中国科大20级EMBA同学一行在胡太忠教授和刘志迎教授等一众老师的带领下，满怀期待的心情，来到安徽宣城市宣酒集团进行考察交流。

在宣酒迟有飞总监的带领下，我们先后考察了宣酒文化石、小窖发酵池群、生产酿造车间、原酒储藏仓库、宣酒厂区沙盘等，伴随着浓浓酒香，我们对宣酒芝麻香匠心独到的酿酒工艺有了系统的了解，不仅如此，宣酒的“三专”“三化”“四字诀”的宣酒工匠精神让人记忆深刻，“为员工创造幸福”的企业理念更是让人耳目一新。从厂区大门到各车间，从文化石到办公区，到处都洋溢着优秀企业管理的文化氛围。

在座谈交流环节，宣酒集团李健董事长就宣酒集团的企业管理做了深入的分享交流，尤其是特劳特“定位理论”在宣酒集团十几年的实战经验方面，李董不仅是颇有心得，更有自己升华凝练。李董以 “‘一’的力量”为分享核心，畅谈宣酒如何践行“定位理论”，实现单品从零到2亿瓶的突破：首先分享了邓德隆的四种定位基本方法。抢先占位——是不是要做到第一；对立定位、关联定位——是不是要做到另外一个第一；而聚焦——开创新品类更是要做到一个新的第一。在定位理论界有一个著名的“邓德隆之问”。什么叫邓德隆之问？就是邓德隆老师在阐述定位理论时，总有这样的发问——世界上最高的山是什么山？答：喜马拉雅山。那第二高的山是什么山？大家记不得了；然后又问：美国第一任总统是谁?华盛顿。第二任总统是谁?记不清了。为什么会这样？因为我们的大脑、心智只能记得第一，记不住第二，更别说是第三、第四了。所以说，宣酒这十多年来，学习践行定位理论，就是学到了这个“一”。因为“第一”作为心智运行的最根本规律贯穿了整个定位理论的始终。

关于“一”的运用，李董从5个方面分享了十年来，如何运用这个“一”和特劳特团队学到的这个“一”（定位理论），进行战略落地的。

第一是：“定位如何用‘一’”。早在2010年，宣酒跟特劳特团队开始合作，邓德隆老师带领他的同事做了大量的客户心智访谈，得出结论：小窖酿造是一个有效的差异化。小窖酿造怎么能够成为宣酒有效的差异化呢？当时白酒行业有这样一个事实，所有的酒厂原来都是小窖池，传统的作坊。后来为了扩大生产，慢慢地改成了大窖，便于机械化生产，而宣酒由于是后发企业，保留了原先的小窖池。虽然小窖酿造在白酒行业很普通, 但是没有人说出来，我们宣酒第一个说出来, 就变成了第一。而且特劳特团队要求一定要做实定位，做实“小窖”。宣酒花了5年时间，投资了9.7个亿，建成了中国最大的小窖酿造白酒产业基地。并与江南大学合作，成立了（江南）小窖工艺研究所，聘请中国白酒界的泰斗、白酒专家组组长沈怡方先生担任所长和质量总顾问，帮助和指导我们传承、创新小窖工艺，提升酒的品质。特劳特团队进一步要求宣酒，要用大资源来传播小窖酿造这个定位。告诉消费者一个显而易见的事实：小窖要比大窖好。最后的结果是什么？在安徽广大消费者，及周边（地区）广大消费者心智中，宣酒等于小窖，小窖等于宣酒，小窖酿造成了宣酒深深的护城河。这就是定位的力量，就是“一”的力量。说到定位如何“用一”，这有两个关键点，也是我的切身体会。第一就是要把握心智资源。所谓心智资源，就是顾客既有认知形成的力量。在白酒行业，消费者认为现代勾兑的白酒一定不是好酒。认为传统（方法）酿造的才是好酒。第二个关键点，你要做到第一，而且第一个说出来，你才能成为消费者心智中真正的第一。

第二是“品类如何用‘一’”。所谓“品类如何用‘一’”，就是界定品类宗属。当年白酒行业有上万家企业，高端的品牌茅台、五粮液数一数二（局势）已经形成，低端白酒的老村长、牛栏山正在形成（品牌）。恰恰只有中档白酒和中高档白酒，还处于“混沌”的“春秋战国时代”。几乎所有的酒厂基本上都有一个通病，就是全产品线，从几元、几十元，一直到上千元（产品线），几百上千个品种，一般都上千个品种。特劳特团队经过研究，发现宣酒在这里有个重大机遇，如果聚焦到单一品种，把所有的资源放在这里。宣酒就能在顾客心智中找到一个“存在之家”。这个“存在之家”就是品类，就是宣酒的身份——中档白酒。然后再坚持做下去，将来一定能做成中档白酒的领军品牌。特劳特团队进一步要求，为了确保中档白酒这个品类，这个“一”，把所有非核心产品全部砍掉。宣酒用了三年的时间，砍掉了160多个品种。宣酒坚持过来了。坚持的结果是什么样的？就是从2010年到2018年，我们单品红瓶宣酒，销量突破了两亿瓶，成为中国白酒界的明星大单品，并且造就了“宣酒黑马现象”。2018年，消费升级。广大消费者“喝少一点，喝好一点”的理念盛行。我们顺势推出品质更加优良的宣酒6，一炮而红，得到了安徽及周边地区广大消费者的响应和青睐。宣酒6上市成功，创造了中国白酒行业新品上市最畅销、最成功的品牌现象。这就是聚焦的力量，这就是品类的力量，这更是“一”的力量！

第三是“营销如何用‘一’”。菲利普·科特勒说营销就是渠道的推力和品牌的拉力。渠道的推力和品牌的拉力，到底什么才最重要？这是企业家最关心的问题。特劳特团队明确地指出，在战略源点期，源点人群是“一”，最重要，是关键，是牛鼻子。什么是源点人群？就是顾客“二八定律”中20％（的部分）。你抓住这20%，你的品牌根基就牢靠了。第二个“一”，就是高势能市场。2012年，特劳特报告，就四个字：拿下合肥。拿下合肥的意思是说在两年时间内，把所有的资源聚焦在合肥市场，打深打透，其他市场一概不要管。事实证明，特劳特讲的是对的。两年后，宣酒拿下了合肥市场，安徽全省（市场）势如破竹。所以说营销如何用“一”，把握的一个是源点人群，第二个就是高势能市场。源点人群其实就是“一生多”，高势能市场是“一统多”，都是“一”。

第四是“管理如何用‘一’”。第一是如何用人。时下最流行的话，就是讲用人要“德才兼备，以德为先”。但事实上是德才兼备的人，可遇而不可求。李董认为最适当的用人方法还是德鲁克“用人之长”。“长”就是用人的“一”，最擅长这个“一”。德鲁克先生的原话说，用人之长的最高境界，就是要把人的长处发挥到淋漓尽致，而跟他的短处毫不相干。第二是管理。战略落地以后，接下来绩效管理是战略落地的指挥棒。所谓绩效管理你抓住一个“一”，什么“一”？成果！成果是“一”。对于宣酒而言，酿造基地把好酒酿出来；对于销售人员来说，就是把产品卖出去，这就是成果。做绩效管理如果不讲成果，没有任何价值。只有抓住成果这个“一”，其它的为之相服务。所以具体到管理如何用“一”，我觉得就是把握这两点，一个是用人最擅长的这个“一”，第二个就是成果这个“一”。

最后是“执行如何用‘一’”。战略确定以后，接下来就是怎么执行。很多企业家怪员工执行不到位，其实关键是战略不精准。但正确的战略制定之后，怎么样去落地执行？特劳特先生的理论就是深入一线。只有深入一线，你才能把握一线的信息，才能“一生多”，才能掌握顾客心智的变化，才能把握竞争对手的动态，做出正确的判断和决策。正如任正非先生所说，要让听得见炮火的人来做决策；也正如《孙子兵法》所说“善战者携手若使一人”。特劳特这10年的报告，每每都要提出“深入一线”，要求我们高管，包括我、特别是董事长要深入一线。所以在我们宣酒，高管和董事长必须深入一线。包括宣酒的经销商招商，对经销商的要求，老板一定要深入一线。因为在宣酒团队里， “深入一线”已经成为宗教般的信仰。

在各位老师、同学先后同李董做了深入交流后，刘志迎教授将企业战略管理理论进行系统的梳理和分享。

第一个问题，什么是战略？大到军事行动，小到我们日常生活，无时无刻不体现着战略的痕迹。每个人都希望过上美好幸福的生活，这就是我们的目标，或者叫愿景；为了实现这个目标，有人求学，有人经商，有人从政，这些行为都叫做战略。总结一下，战略就是为了实现心中的远大目标而采取的行为方法。对于企业来说，今天可能在某个市场或产品方面占有优势，但周围残酷的竞争环境使得企业不得不做以下的考虑：继续保持现有优势，还是开辟新的战场寻求更大的优势？以前我们经常说天道酬勤，但现在要加一个前提：你必须做出正确的选择，然后勤劳奋斗才有意义。企业每一种选择都是一种战略，选对一马平川，选错全盘皆输。所以，战略也是一种选择。归纳一下，战略就是理性对局势进行判断，做出合理选择，并为了实现目标采取相关行动。注意，这里使用的词语是“合理”，而不是“正确”。因为是否正确，这个事后才知道，当时做选择只能做到合理，在符合当时条件的情况下做出选择。

第二个问题，如何做选择？同样的，我们天天在做选择，不管大事小事。只不过我们做这些选择，有的代价是很小的，比如今天吃什么，去哪里吃；有的代价很大，比如高考后上什么学校，读什么专业。越是代价大的选择，越需要有理性的分析和判断。对于企业来说，一项重大选择可能是关乎生存的，时间不会给你重新来过的机会。在做选择之前，“分析”至关重要。那么企业在做选择的时候，就要顺应潮流、顺应环境，当你的选择使得企业站在风口上时，你就会飞起来。反之，如果做出的选择跟周围的趋势无关，资本、人才、政策都不会站在你这边。总结出一点：做选择之前，看清楚周围发生着什么，热点在哪里，风口在哪里，资本在哪里，就应该选择往哪里去。任何管理学中的模型，都有历史局限性，都需要后来人根据实际情况选择性的使用。SWOT分析同样如此，不要觉得你的优势真的就是优势，有很多企业固守优势反而失败了，这就是所谓的“路径依赖”，同样的道理，劣势未必是劣势，机会未必是机会，威胁未必是威胁。我们处在一个很复杂的环境中，一切都不是看起来那么简单。企业资源有两大类：有形和无形资源。企业最重要、最核心的资源应该是无形资源，因为只有无形资源才不容易被模仿。今天企业引以为豪的有形资源，别的企业只要有钱很容易买到，这根本不足以构成企业的核心竞争力。只有品牌、技术、人才等才是企业保持竞争优势的关键。所以，企业一定要注重无形资源的积累。

第三个问题，如何设置战略目标？

选择好方向以后，就要设置目标，一个合理的目标。这里还是强调“合理”，不是“正确”。正不正确事后才知道，如果事前就知道，那就是神仙。制定目标一般SMART原则，但用SMART做出来的只能说是个标准的目标，但企业制定目标并没有所谓标准答案，所以企业在制定目标的时候，就不要考虑SMART了。设置目标的时候，有个“二八法则”，就是说设置的目标，有80%的可能性是当前的技术、实力、资源能达到的，剩余20%的可能性需要进一步努力才能实现。怎么确定“二八”的分界线，就需要职业判断了，看决策者的魄力和能力。

第四个问题，如何实施战略？

战略，是使得企业从一个均衡状态转向另一个更好的均衡状态。既然是均衡状态，那么企业的员工已经适应了稳定的工作、节奏、生活，想要做这样的改变，就会打破他们熟悉的环境，甚至会侵蚀到他们的利益。那么战略在实施过程中，就会遇到这些人的阻力。战略实施的路径，书上说了很多种，指令型从上到下，参与型从下到上，还有就是两者结合。战略实施遇到的阻力，说到底就是“利益”二字。因此战略实施之前，要把公司内部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对，“团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战线，壮大改革发展的阵营。所以先不要急着实施战略，先处理好这些利益关系。方针就是“各个击破”。还有，平时公司的组织结构要保持适当的微调，使得大家习惯于变化。

经过几个小时的分享、探讨和答疑，我们从各位教授身上学到的企业战略理论，再一次得到系统的拔高；李董的实战分享，也是精彩纷呈。战略论道，理实交融，饕餮盛宴，受益良多。

总的来说，战略无好坏之分，只有适不适合。企业负责人也应该有创新、敬业、合作、社会责任意识的企业家精神，不只是为了利润，要有为人类创造更大价值的格局。

（供稿：EMBA2001班  汪达海）