中国科学技术大学管理学院副教授、中国科大创客顾问团团长，中国科大福听创新实验室主任赵征教授为中国科大EMBA2023级讲授《知识管理》课程。赵征教授结合丰富的创新创业指导研究经验和企业案例，采用教师讲授、案例分析、小组讨论相结合的教学方法，帮助同学们构建知识回馈体系和组织智慧，及应用组织的智慧资本，帮助企业决策。
管理学者，亲子教育专家，畅销书专家，谈话节目主持人。中国科大创客顾问团团长，中国科大福听创新实验室主任，北京大学汇丰商学院、厦门大学管理学院课程教授，兼任中国银联支付学院、美的大学、木屋商学院等企业大学课程教授。日本Telework学会国际委员会委员。出版的《管理思维跨界创新》、《与女儿谈管理》、《科创独角兽》、《破士》中国科大双创案例系列等著作，获中国科学院优秀图书、安徽省优秀图书等奖项。担任安徽卫视、安徽经视、安徽交通广播、合肥广播电视台等多家媒体特约评论员。安徽省中小学生《开学第一课》主讲教师。
智能化的第一个层面是控制简单化；第二个层面是系统效率的提升；第三个层面是理解能力；第四个层面是预判。第一是培养知识管理的思维方式，了解知识是如何作为抓手帮助我们提高竞争力的；第二是在管理工作中使用知识作为整合组织资源的线索；第三是初步了解知识管理的方式和评估体系。企业是运用知识创造价值的过程。知识的载体是员工，而员工在创造价值的同时，企业也在帮助员工提升知识，从而形成一个闭环。企业的核心竞争力可以从两个维度来考量。第一个维度是便宜，对应的也就是成本，成本就是对供应链的整合能力，即对供应链整合的经验或知识；第二个维度是信用，信用来自于出问题之后的服务，信用是提升企业竞争力必须要建立的。在企业中，优秀员工和平庸员工的区别在于，优秀员工会覆盖更多的职责领域细分，且优秀员工会在职责的模糊边界地带奉献更多。产品是为了满足人的需要的。人的需要分两类：一类是基础需要，当某个条件满足时所有人都会产生的；第二类是需求，只有部分人会有。需求是人想要的，而需要是离不开的。对产品而言，需求是购买的原因，而需要是黏性的产生。社会的经济问题是指这样一种问题，即如何确保对于社会的任何一个成员所已知的资源能够以最佳方式用于那些只有这些个体才能知晓其相对重要性的目的。或者扼要地讲，它是一个知识利用的问题，而知识并不是全部给予任何一个人。知识管理需要基于对大数据思维的理解，大数据揭示的关系是无意识行为的有意识处理。创新思维可以降维打击，因此升维才能带来创新，只有在平等的冲突场景中才更有可能升维。组织管理的核心是把很多复杂化、系统化或专业化的问题转化为绩效。但这个转化链条其实非常长，从确立一个商业活动，到最终绩效的产生，你需要解决的几乎全是关系问题和连接问题。首先是设计企业活动的价值创造，任何组织必须界定其存在的价值，也就是解决价值需求（客户和市场）与价值供给（企业活动）的连接，确定组织商业活动的特定目标。其次是商业模式的构建，解决组织特定目标所包含的核心经济要素及其之间的关系，在这个关系中，必须加入“人”的因素，特别是要考量“人”的行为及动机对关系的影响。之后才是组织的战略，其目的是把构建好的商业模式置于竞争环境之中，明晰与可能的竞争对手之间的关系，根据这样的关系，建立战略选择和执行之间的有效连接。然后，你开始设计组织架构，解决战略与组织边界、组织结构之间的关系，活动是自己完成还是外包，部门之间如何协作等，当然更重要的是构建权力关系。还没有结束，你还要建立评估体系，把组织目标与员工日常活动建立关联，避免工作偏离组织目标。评估体系是一种战略性的沟通渠道。在组织上下传达这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”，映射出公司的战略使命、定位、目标等等。组织内部的相互支持、达成共识、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同，这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的，通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。
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