中国科大EMBA赵曙明教授课堂语录

现任南京大学人文社科资深教授、商学院名誉院长、行知书院院长博士生导师。中国管理研究国际学会第三任主席、中国管理现代化学会副会长中国人力资源开发研究会副会长、江苏省人力资源学会终身名誉会长。赵曙明教授在人力资源管理及企业跨国经营的研究方面颇有造诣，出版著作二十余本，撰写论文四百多篇论文，他是最早将西方人力资源管理理论引进到中国，并将西方人力资源理论与中国实践相结合的学者之一。他多次主持国家自然科学基金、教育部科研基金项目，深入到中国企业进行了大量的调查研究，提出了一系列适合中国企业人力资源管理的理论，先后十多次获得国务院、教育部、江苏省政府以及南京大学颁发的教学和研究奖。

组织设计

组织是具有特定目标、资源与结构，时间与环境相互作用的开放系统。

人与组织发展

人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀到处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断地浇灌与培育。

富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

组织的结构形式

组织机构变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，因此，在设计组织结构时应考虑公司战略、环境、技术、规模等因素。

人力资源战略与企业竞争战略

战略人力资源管理办法，是指将合适的人视为企业最重要的战略资产，即按照组织经营战略的要求，将人力资源要素进行分析、整合、配置。

战略人力资源管理是对组织成员价值创造能力的管理。著名的“20/80”原理，把人力资源投入的80%向高绩效员工倾斜。

战略人力资源管理是对价值链的管理。价值链管理是指人力资源管理各个职能之间的有机结合，最大限度地发挥组织人力资源政策、制度的功能和作用

战略人力资源管理强调对组织战略的贡献。从战略层面到管理层面，再到运作层面。

组织结构发展的方向是扁平化，动态化，这是技术发展，尤其是信息技术发展的必然结果。由于技术发展日新月异，市场上新机遇、新信息不断涌现，这就要求组织要有灵活的反应机制；此外，站在人力资源管理的角度看，只有能充分发挥人的作用的组织才是真正有效率的组织。而扁平化，团队化的组织结构形式灵活，反应迅速此外，扁平化的组织能充分发挥员工的才能，发掘出组织的人力资源优势。

制定人力资源战略首先要确定人力资源战略的总体目标，总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人。在实施过程中从政策上、资源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的条件。

人力资源战略环境分析

人力资源战略类型可以基于企业生命周期各阶段特点，基于企业变革程度，基于人力资源管理环节、基于稳定型战略、基于收缩型战略、基于增长型战略、基于重点型战略。

不同类型与组织的战略人力资源管理模型

人力资本有四个类型，分别是核心型人力资本、通用型人力资本、辅助型人力资本、独特型人力资本。不同人力资本有不同的特点和价值，可以设计不同的人力资源管理系统。

组织类型可以分为制度型组织、创业型组织、小生意型组织、灵活型组织，各有特点，就这些特点可以设计不同的人力资源管理模式。

人力资源开发与管理系统四大支柱

制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威

机制：引入机制，使人力资源始终处于激活性权威状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制

流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系

技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率

人力资源管理的最高境界是文化管理，文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

人力资源六大运行系统

人力资源六大运行系统分别是：基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于关键绩效指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统。

战略性高层人力资源管理者的角色

20年前HR高层主管主要处理行政事务：文件建立制度（招聘、培训、考核、报酬等），而这些与企业战略方向没有关系了。最近几年不再是单向的或双向的，而是与企业战略层一体了。要求高层者成为“关于人方面问题的专家”，高层HR现在应具备经营能力、专业与技术知识、变革管理能力，综合利用其他三方面能力增加企业价值。

战略性人力资源管理与开发的核心是能力建设（能力），理念是以“学习型”人才为本（知识），目标是构建“学习型社会”（环境），方法是“终身学习”（途径），模式“电子行动学习”（E-A-learning,方法）。

绩效评估在人力资源管理中的地位

绩效是行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。不仅仅是结果的工具行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。

绩效管理是通过提高团队和员工个体绩效来提高企业绩效，并确保公司的战略执行和实施，能增强我们完成工作的能力，并实现对我们来说最重要目标的一种工具。

绩效评估含义与性质

业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程或花费了多少资源，即时间金钱、人力，等等。

绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。

广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。

狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。

绩效评估方法

企业要建立一套支持系统：关键绩效指标的建立关键是要建立以绩效为导向的企业文化。韦尔奇曾指出；“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”各级管理者承担起绩效管理的任务，保证绩效沟通的制度化，设计对绩效评估的激励与约束体系。

绩效评估中可能出现的问题及相应的解决办法

绩效评估中的五个主要问题是：工作绩效标准不明确、晕轮效应、居中趋势、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见。为了避免这些问题企业需要：确保评价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清楚的了解、比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效评估工具、对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松或偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训、使用明确的、加以界定了的工作绩效要素、使用较为客观的评估人员来进行绩效评估、使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触、建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效、制定对评估结果进行审查的制度。